世界一流的企業需要世界一流的供應鏈管理能力
樂魚電競2020年6月國資委下發了《關于中央企業開展“對標一流管理提升行動”的通知》（征求意見稿），在歷時十年培育具有國際競爭力的世界一流企業進程中，又一次強調了階段性具體要求。國資委決定2020-2022年在中央企業開展“對標一流管理提升行動”（以下簡稱對標提升行動）。7月29日，國務院國資委召開對標世界一流管理提升行動啟動會議，落實國企改革三年行動部署安排，動員部署對標提升行動，明確《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》建議。本次“提升行動”與2019年1月《關于中央企業創建世界一流示范企業有關事項的通知》相輔相成，在國資委將進一步放權授權的情況下，促進中央企業力爭建設“三個領軍”、“三個領先”、“三個典范”的世界一流企業在3年左右時間取得顯著成效。這次“提升行動”與2019年1月要求的區別在于，不僅是對十家一流培育示范企業，而是針對于所有中央企業、國企甚至中國其他大型集團的統一指導意見，希望促進各企業綜合分析世界一流企業的優秀實踐，深入查找企業管理的薄弱環節，促進管理能力全面提升，尤其在八個領域即戰略引領能力、集團管控能力、精益運營能力、財務管理價值創造能力、科技管理自主創新能力、風控合規經營能力、人力資源管理能力、信息系統集成能力。
大型的資產密集型企業中普遍存在兩條供應鏈，一條就是大家所熟知的產品供應鏈，另一條則可以稱之為物資供應鏈。產品供應鏈主要圍繞著企業的主營產品來設計與打造，覆蓋從原材料到產成品。物資供應鏈則是為服務企業中設備（生產裝置）的建設及運行而服務的供應鏈體系，包括設備及備品備件的需求、采購以及倉庫管理等。這兩條供應鏈在運作原理上有一定的相似性，但管理特點相差巨大。產品供應鏈通常呈現批量化計劃化集中化的特征，供應鏈體系構成秩序比較清晰，上下游的合作相對較為穩定，但物資供應鏈則有碎片化的趨勢。非計劃性的采購需求、數以百萬計的備品備件需要復雜而龐大的供應體系進行支撐、使用習慣與管理偏好的不同造成的庫存積壓等都是物資供應鏈管理所面臨的巨大挑戰。本文結合英諾森公司多年服務全球能源行業的經驗，談一談對物資供應鏈的認知以及對構建世界一流的物資供應鏈的思考。
物資供應鏈主要包括需求管理、計劃平衡、采購管理以及倉儲（庫存）管理等四大環節，以及圍繞這四個環節的支撐性業務流程，如：主數據管理、品類管理、供應商管理以及質量管理等。因此，我們可以把物資供應鏈分兩個部分來看，一是以采購活動為核心的企業與外部打交道的供應鏈路，二是以倉儲（庫存）為核心的企業內部的供應鏈路。
我們圍繞這兩條鏈路四個環節以及支撐性流程，對財富500強中部分資產密集型企業以及能源與自然資源行業的巨頭們進行系統性的研究，一部分來自我們與這些巨頭們長期合作積累，一部分來客戶訪談以及公開的資料，最終形成了我們對于世界一流供應鏈的基本觀點以及建設世界一流供應鏈的路徑。
物資供應鏈主要服務于設備的運行維護以及工程技改等領域。眾所周知，這個領域的生產活動可以分為計劃性和非計劃性，其中非計劃性的事件占據了一定的比例，因此，需求管理存在較大的難度。優秀的企業通常會把物資（備品備件）分為戰略、核心、重要、普通等類別，結合物資的市場供應水平（如：充分競爭供應充足、專用備件供應源單一等）來制定需求管理策略，并與設備的工程技改計劃、維修計劃以及預防性維修策略（包括狀態檢修策略、基于可靠性的檢修策略等）等結合起來，快速的確定需求，并驅動供需平衡以及尋源流程。一般的企業則在這個方面的表現出來的癥狀是策略不清晰，需求的確定需要長達數周甚至數月，嚴重的影響供應鏈整體的效率，導致后果是影響設備的正常運行間接的造成產能的浪費或者庫存的積壓。
供需平衡是是供應鏈計劃的核心，也是供應鏈整體效率和成本控制的基礎。傳統的供需平衡，通常面臨兩個方面的挑戰：一是主數據的匹配性，比如：需求是8C8G256G的筆記本電腦一臺，倉庫里有一臺積壓已久的8C16G256的電腦，實際這個是可以匹配，但如果是基于物料編碼來做匹配的，則是無法匹配的；二是計劃策略的靈活應用，傳統的管理中一般使用直接計劃（在途+庫存與需求進行匹配）、重訂貨點（及安全庫存）、簡單的預測模型等，很難滿足現代供應鏈體系復雜以及市場瞬息多變的情況。因此，優秀的企業在供應鏈計劃中，通常會采用物料的多模式匹配策略，除了支持基于物料編碼的匹配之外，通常也會考慮關鍵的一些規格型號以及參數的匹配。其次，優秀的企業在依據需求來執行采購計劃的時候，已經能夠基于歷史積累的海量數據以及社會化供應鏈數據來優化供需平衡的結果，比如：應用ARMA、指數平衡、LSTM、SVR等不同算法來輔助供需平衡的計算，從而得出更加合理的計劃。
今天的大型企業基本上都全球化的企業，業務布局橫跨幾個大洲，這就使得供應鏈管理需要適應不同市場的特點。我們以企業常見的市場區域中國、北美以及非洲，來說明全球化尋源能力的重要性。得益于中國強大的制造能力、發達的物流水平和充分的市場競爭機制，企業在中國市場的尋源相對比較簡單，能夠在本地購買到大部分的物資，并且可以通過招投標等方式來實現流程的合規以及成本的合理化。北美則是一個非常成熟市場，企業與供應商會在業務中逐步形成長期的合作關系，從而使得尋源過程本身變得非常簡單，其難道則前移供應商開發的環節中。非洲（包括中東等地區）的市場，是一個獨特的存在，由于當地的生產能力相對較弱，絕大部分物資都依賴從中國以及發達國家進口，因此，在這類地區的尋源需要考慮更多的因素，比如：物流時效與成本、質保以及維修支持、對不同國家標準的支持（或者符合相應的認證等）。優秀的企業能夠根據自身的運營能力以及區域市場的特點來制定合適的尋源策略，并且依賴于數字化的技術來實現高效和合理成本的尋源。一般的企業，通常對區域化的市場特點認識不足，執行相對較為單一的尋源策略，由此造成整體效率低下或者成本偏高等后果。
物資供應鏈的倉儲以及內部物流管理能力建設長期被很多企業所忽視。有的企業甚至簡單粗暴的追求所謂的零庫存，從而導致大量的賬外物資存在生產現場或者其他區域，造成成本失真乃至物資浪費。大型企業的物資供應鏈的倉儲布局通?？梢苑譃椋褐醒耄▍^域）倉庫、廠（礦）區倉庫、車間（生產現場）倉庫。但是從實踐經驗來看，一般的企業通常只使用廠（礦）區倉庫，沒有能力或者沒有意識去主動設計能夠服務多個工廠（礦）的中央（區域）倉庫的布局，對于車間（生產現場）則在管理上相對較為粗放使得賬外物資大量存在。優秀的企業（尤其是規模超大的企業）對倉庫以及內部物流會做一個網絡化的設計，根據供應范圍、物資類別、物流成本等因素來設計倉儲網絡以及內部物流網絡。對于廠區以及車間的倉庫，優秀的企業則會從操作效率和成本控制兩個方面出發，來規劃不同的倉庫存放不同的物資，同時設計合理的存放以及領用流程并集合物聯網等技術手段實現高效率的操作。
物資供應鏈的全鏈路成本由：采購成本、慢周轉帶來財務費用成本、庫存積壓帶來潛在的損壞及報廢成本、倉庫的使用成本、各環節人員的成本、供應能力不足導致產能浪費的成本等。優秀的企業通常具備對全鏈路成本的可視化能力，以及根據自身的業務特點以及市場的特點有針對性的來控制某項或者某幾項的成本，從而實現合理的成本結構。比如：在一個產品供不應求盈利很好且生產連續性要求非常強的市場中，企業通常會比較注重生產的穩定性，因此，從“供應能力不足導致產能浪費的成本”這一點出發，會采取適當冗余的庫存儲備策略，也就是說從物資供應鏈的成本上升來換取生產的穩定連續，從而獲取更大的收益。在一個運行節奏穩定的環境中，企業會根據設備的大修以及工程技改的周期節奏，來把庫存控制在一個合理的水平上，從而降低財務費用以及避免庫存的積壓浪費，同時提升周轉率來實現壓縮倉庫規模降低倉庫的使用成本以及人員的成本等。在一個特殊的市場環境中（如：伊拉克、尼日利亞等地），企業的供應鏈成本結構也變得非常特殊化，因此企業要能夠根據這種特殊性來調節供應鏈成本結構，從而實現在這種特殊環境下的成本優化，而不是被經驗主義牽著鼻子走。一般的企業，缺乏對供應鏈成本整體結構的管控能力，很少能夠實現全鏈路成本的可視化，在調節與優化供應鏈成本的手段方面非常有限，通常是按下葫蘆浮起瓢，優化了某一項成本，但其他成本項目卻在不經意之間被抬升了。
從我們長期服務客戶的經驗與企業公開信息結合起來看，大部分的資產密集型的央企、國企以及大規模的民企在物資供應鏈上面都有很大的提升空間。不僅中國如此，在開拓北美與MENA（中東及北非）的市場過程中，我們也發現很多行業巨頭在物資供應量方面也有很多優化的機會。因此，我們總結經驗分析數據的基礎上，認為企業可以從三條線來推進“世界一流供應鏈”的建設。
企業應該基于外部環境的變化及內部業務特點，重新審視供應鏈整體策略，包括目標導向、組織體系、運行流程、配套制度以及信息系統等。企業需要匹配整體戰略、匹配環境變化以及對標最佳實踐等維度出發，對全鏈路做一個細致的診斷與分析。
一是物資主數據管理的智能化。物資主數據管理經過數十年的發展，經歷了從約定俗成到編碼化，從單廠獨立管理到集團統一管理，現在面臨提質增效的挑戰，因此，通過應用智能化技術來實現物資主數據管理標準化的基礎實現效率的巨大飛躍是這項工作的重點。
二是供應鏈控制塔的建設。Gartner的定義是：供應鏈控制塔是一個物理或虛擬儀表板，提供準確的、及時的、完整的物流事件和數據，從組織和服務的內部和跨組織運作供應鏈，以協調所有相關活動，硬提供供應鏈端到端整體可見性和近實時信息和決策支持。我們認為新一代的供應鏈控制塔主要包含兩個方面：全鏈條的流程可視化與全鏈條的成本可視化，以及基于可視化的調度與決策支持能力。在數字化技術高度發達的今天，供應鏈控制塔的建設在技術層面已經變得相對比較簡單，其主要挑戰在于業務上的合理規劃與成本結構的設計等。供應鏈控制塔應該成為大型企業在供應鏈管理中的必要工具，是企業對供應鏈全局的管理以及基于各種變化和約束條件的持續優化的核心支撐能力。
三是全球化的策略設計。絕大部分的行業領頭羊都在進行全球化的業務運作，中國的大型企業也是如此，本土以外業務比重將越來越大，因此，供應鏈全球化的設計必不可少。根據不同區域市場特點，平衡集團整體的管控要求與當地市場特點，構建全球化的供應鏈體系，包括運營體系以及數字化支撐體系。
外部鏈路的核心環節是尋源管理，支撐能力包括：品類管理、供應商開發、合同管理等。大部分企業在外部鏈路建設方面都已經很下功夫了，也積累了非常多的經驗。在市場信息日常透明與對稱的今天，外部鏈路的建設主要是細節的優化以及核心能力的強化。在細節的優化方面，品類管理是一個重點方向。在主數據管理的基礎上，企業可以構建完善的品類策略，針對不同品類制定差異化的尋源策略以及相對應的供應商開發策略等。品類策略設計的重要基礎是數據，包括企業內部多年的供應鏈運行數據以及外部市場的數據。有了完善的品類策略，各種高效的尋源方式就可以迅速的進行配套構建。在核心能力強化方面，供應商開發以及合同管理這類能力，可以通過數字化的技術來進行強化，實現更加合規與高效率的運作。
在日益嚴格的合規性要求下，提升尋源效率以及縮短從需求到消耗的整體周期，將是國有企業在外部鏈路建設方面的一個重要課題。
內部鏈路的建設應該是企業“打造世界一流供應鏈”基礎中的基礎。內部鏈路建設工作可以分為兩個方面，一是整合，將內部分散的資源（主要是倉庫）進行整合后合理的規劃倉庫的布局；二是重構，用數字化的技術重構在需求管理、供需平衡以及倉庫作業等環節的管理流程以及操作方式?；诤侠淼膫}庫布局，結合先進的數字化技術，物資的共享（包括內部的共享以及跨組織的聯儲聯備）模式都將有可能真正的運作起來，帶給企業以及合作伙伴更大的價值。無論是倉庫的布局規劃，還是內部流程的重構，依賴的基礎之一都是數字化技術以及企業供應鏈運營積累的大量數據。
總體來說，我們認為“世界一流的供應鏈管理能力”的是企業創世界一流的重要組成部分。目前，大部分企業已經積累了大量的運營經驗和業務數據，在此基礎上積極引入先進的數字化技術，以及結合中長期的路徑規劃，具備了構建“世界一流供應鏈”的基礎條件。